Sucesión en empresa familiar. Objetivo: sobrevivir al relevo generacional

Sucesión en empresa familiar

Las empresas familiares, incluso las que gozan de éxito, deben enfrentarse antes o después al trance del relevo generacional, es decir, la sucesión en la titularidad y la gestión de una generación por la siguiente. Se trata de un momento crítico para el que conviene estar preparado en distintos frentes jurídicos.

Las empresas familiares, además de las vicisitudes que deben afrontar las empresas en general (obsolescencia del negocio, crisis económicas, competencia del mercado, internacionalización, etc.), deben encarar un reto que les es propio: el relevo generacional.

Y este episodio, sumado a los no específicos, constituye en la mayor parte de los casos un obstáculo insuperable para la supervivencia del negocio. En efecto, las estadísticas, muestran que tan solo en torno al 30% de las empresas familiares supera con éxito el paso de la primera a la segunda generación; a la tercera generación llega menos del 15% y a la cuarta no llega ni el 3%.

Es cierto que adoptar las medidas necesarias para afrontar el trance de la sucesión en la empresa familiar no garantiza el éxito en la transición, pero puede reducir sensiblemente las posibilidades de fracaso.

A continuación, nos referiremos a las especialidades jurídicas que deben tenerse en cuenta en la preparación de la sucesión generacional, no sin antes detenernos un instante a recalcar con énfasis un principio que debe presidir todo proceso de preparación del relevo generacional: es imperioso huir de fórmulas estandarizadas, pues, más allá de poder resultar inservibles para el caso concreto objeto de estudio, pueden estar contraindicadas, produciendo resultados contrarios a los deseados.

Es fundamental comprender que no existen soluciones buenas o malas, consideradas en abstracto, sino soluciones más o menos eficientes y adecuadas para cada caso concreto, pudiendo ser completamente disfuncional en un caso la solución que en otro caso resultó óptima.

Cada familia es un mundo, y lo mismo puede predicarse de cada empresa; pero es que además la misma familia y la misma empresa, pueden tener unas necesidades completamente distintas en la sucesión de empresas familiares, por ejemplo, de la primera a la segunda generación, que de la segunda a la tercera.

Y es por ello que el análisis, tanto de la situación empresarial y familiar como de los objetivos a alcanzar, y las propuestas de actuación que resulten de dicho análisis, deben realizarse por un experto y referirse de forma específica y exclusiva a cada situación concreta, debiendo evitarse a toda costa la aplicación de patrones o modelos generalizados que “en otros casos han funcionado”.

Dicho lo anterior, veamos la forma en que conviene proceder en la sucesión de empresas familiares y los aspectos jurídicos que deben abordarse en todos los casos.

En primer lugar, deben definirse con la mayor precisión posible los objetivos a alcanzar tanto desde un punto de vista empresarial/accionarial como desde una perspectiva de gestión y prospección del negocio, ya que, por un lado, no es lo mismo planificar la transición hacia una generación bien avenida y cohesionada, cuyos miembros previsiblemente van a continuar desarrollando la actividad unidos, que hacerlo hacia una generación cuyos miembros, o bien carecen de afinidad personal, o bien tienen concepciones y proyectos incompatibles en lo empresarial; y por otro, no es lo mismo transmitir un patrimonio empresarial en fase, por ejemplo, de crecimiento geográfico, que en fase de diversificación del negocio o de modernización y reducción de la plantilla.

El análisis anterior permitirá:

  1. Saber dónde queremos llegar en cuanto a la asignación de cargos y responsabilidades y, en su caso, participaciones sociales, entre los diferentes miembros de la generación “entrante”
  2. Determinar cuál es la estructura societaria más adecuada para tal fin
  3. Despejar la tercera variable: la fiscalidad. Es decir, analizar cómo podemos llegar desde la situación actual al resultado perseguido de estructura y reparto con la menor carga tributaria posible

La primera de las cuestiones tiene, primeramente, un contenido no jurídico, pues para tomar las correspondientes decisiones deben valorarse tanto aspectos emocionales como factores de índole operativa para la sucesión en la empresa familiar, tales como la capacitación (en términos tanto de talento como de formación), el liderazgo, etc. de los diferentes miembros de la generación entrante para asumir cargos de responsabilidad en la empresa. Incluso no puede descartarse que, en una generación concreta, no haya ningún miembro que reúna los requisitos necesarios para garantizar la supervivencia de la empresa y resulte aconsejable profesionalizar la gestión de la misma hasta que esté en condiciones de hacerse cargo de la misma la siguiente generación.

También una desavenencia y falta de afinidad total en cuanto a la gestión del negocio entre los miembros de una generación (junto con la imposibilidad de reordenar el grupo de sociedades en el sentido deseado), pueden hacer aconsejable acudir a profesionales externos a la familia que se hagan cargo de la gestión del negocio.

Una vez despejadas las dudas en el terreno anterior, el asunto de la sucesión en la empresa familiar deberá ser abordado, esencialmente, desde el ámbito del Derecho Civil, y más concretamente, desde el derecho de familia (regímenes económicos matrimoniales) y sucesorio (redacción de cláusulas testamentarias), valorando también las donaciones como vía de transmisión total o parcial del negocio.

La segunda cuestión deberá analizarse desde una perspectiva de Derecho Mercantil, analizando si la estructura empresarial existente es adecuada para llevar a cabo el “reparto” de funciones, responsabilidades y participaciones que se haya decidido hacer o si es necesario reordenar el negocio para poder alcanzar los objetivos acordados.

Por último, desde la perspectiva del Derecho Tributario se deberá estudiar si, por un lado, la eventual reordenación del grupo de sociedades, y por otro, la transmisión de las participaciones sociales a la siguiente generación, ya sea mediante negocios inter vivos, ya mediante transmisiones mortis causa, pueden hacerse sin costes fiscales o, como mínimo, acogiéndose al régimen de neutralidad fiscal (“régimen de fusiones”) la primera, y a la fiscalidad atenuada que las normativas estatal y autonómica dispensan a la transmisión de la empresa familiar, la segunda.

Dado que la fiscalidad de un relevo generacional mal planificado puede suponer una carga inasumible, poniendo incluso en peligro la propia supervivencia de la empresa, y que no siempre los objetivos planteados en los puntos a) y b) anteriores podrán ser alcanzados en su integridad, no será infrecuente que, tras un estudio de la fiscalidad aparejada a los objetivos iniciales, resulte necesario revisar los mismos para adecuarlos a lo que es legalmente posible.

Es importante destacar que en la sucesión de empresas familiares debe huirse de planteamientos excesivamente posibilistas que puedan dar al traste con el funcionamiento de los mecanismos diseñados. O sea, hay que aceptar que en ocasiones solo es posible alcanzar, por ejemplo, un 85% de los objetivos perseguidos, y que en esos casos no suele ser aconsejable forzar las cosas para tratar de alcanzar el 100%, pues se puede poner en peligro, no el 15% que se alcanza forzadamente, sino la totalidad de los objetivos.

Como puede verse, todo lo expuesto evidencia que las necesidades y problemas a resolver son diferentes en cada caso de sucesión en una empresa familiar y además van evolucionando y complicándose a medida que se avanza en las sucesivas generaciones. Por esto es imprescindible ponerse en manos de abogados expertos para abordar con mayores posibilidades de éxito la trascendental tarea de una sucesión generacional en la empresa. Contacte con nuestros abogados especializados aquí.

 Javier Lucas – Grupo Empresa Familiar

Socio del área tributario