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Los recientes debates empresariales sobre la continuidad del liderazgo en algunas de las principales empresas familiares han vuelto a poner el foco sobre una cuestión tan relevante como compleja: cómo gestionar la sucesión sin comprometer la estabilidad de la compañía ni las relaciones entre quienes forman parte de ella.
Los conflictos sucesorios rara vez nacen cuando se toma una decisión
Los conflictos sucesorios rara vez nacen cuando se toma una decisión. Con mucha más frecuencia, aparecen cuando nadie la toma.
Algunos de los conflictos más complejos en la empresa familiar no tienen su origen en la elección de un sucesor, sino en la ausencia de reglas claras para gestionar las expectativas que inevitablemente se generan alrededor de la sucesión.
Durante años, determinados miembros de la siguiente generación asumen responsabilidades, ganan experiencia y comienzan a imaginar cuál será su papel futuro dentro de la compañía. En muchos casos, esa evolución se produce de forma natural y sin que nadie la cuestione. El problema aparece cuando esas expectativas se consolidan sin que exista una reflexión compartida sobre si responden realmente a las necesidades de la empresa y a la visión de quienes deberán adoptar la decisión final.
No resulta extraño encontrar situaciones en las que todos parecen dar por hecho quién liderará la organización en el futuro sin que nadie haya llegado a decirlo expresamente. Y precisamente por ello, cuando las expectativas dejan de coincidir con la realidad, el conflicto suele resultar mucho más difícil de gestionar.
Cuando la incertidumbre acaba afectando a la empresa
Uno de los mayores errores consiste en pensar que estas situaciones afectan exclusivamente a las relaciones familiares.
La realidad suele ser mucho más compleja.
Cuando durante años existe incertidumbre sobre quién liderará la organización en el futuro, esa incertidumbre termina proyectándose sobre la propia compañía. Los directivos empiezan a interpretar determinadas decisiones en clave sucesoria. Los empleados identifican posibles centros de poder alternativos. Las distintas ramas familiares desarrollan visiones diferentes sobre el futuro de la empresa.
En ese contexto, determinadas decisiones dejan de valorarse únicamente por su impacto empresarial y pasan a analizarse también desde la óptica del conflicto interno.
La consecuencia es que cuestiones aparentemente vinculadas a la sucesión terminan afectando al funcionamiento ordinario de la compañía. La toma de decisiones se ralentiza, los órganos de gobierno pierden eficacia y las tensiones familiares comienzan a trasladarse al ámbito societario.
Es precisamente en ese momento cuando aparecen situaciones que cualquier asesor de empresa familiar reconoce con facilidad: bloqueos en la adopción de acuerdos relevantes, enfrentamientos entre socios, controversias sobre derechos políticos o impugnaciones de acuerdos sociales cuyo origen real se encuentra en un proceso sucesorio mal gestionado.
Los errores que más se repiten
Cada empresa familiar presenta sus propias particularidades. Sin embargo, los conflictos sucesorios suelen reproducir patrones sorprendentemente similares.
Uno de los más habituales consiste en retrasar indefinidamente conversaciones que todos saben que terminarán produciéndose tarde o temprano. Otro, confundir la condición de accionista con la capacidad para ejercer funciones directivas. También resulta frecuente que la familia evite establecer criterios objetivos para acceder a puestos de responsabilidad o que posponga cualquier reflexión sobre el relevo hasta que la necesidad resulta inminente.
A ello se suma una circunstancia especialmente compleja: la dificultad de muchos fundadores para separar su identidad personal de la propia empresa.
Nada de ello constituye un problema por sí mismo. Lo problemático es que estas cuestiones permanezcan sin abordar durante años mientras las expectativas continúan creciendo.
Porque cuanto más tiempo transcurre sin reglas claras, más difícil resulta gestionar las consecuencias cuando finalmente llega el momento de tomar decisiones.
Por qué las reglas importan
Las familias empresarias que gestionan mejor los procesos de relevo no son necesariamente aquellas que cuentan con un sucesor evidente.
Son aquellas que han sido capaces de construir reglas antes de que aparezcan los conflictos.
Por ese motivo, herramientas como los protocolos familiares, los consejos de familia, los pactos parasociales o los planes de sucesión desempeñan un papel esencial en la prevención de este tipo de controversias.
La utilidad de estas estructuras no reside tanto en determinar el contenido de las decisiones futuras como en establecer las reglas conforme a las cuales esas decisiones deberán adoptarse. Su objetivo no es anticipar todas las respuestas, sino proporcionar un marco estable para afrontar cuestiones complejas cuando inevitablemente aparezcan.
En la práctica, muchas de estas cuestiones suelen abordarse a través del protocolo familiar. Más que un simple documento, el protocolo constituye una oportunidad para que la familia empresaria reflexione y alcance acuerdos sobre aspectos especialmente sensibles para la continuidad del proyecto empresarial: desde los criterios de incorporación de familiares al negocio y de acceso a posiciones de responsabilidad, hasta las reglas de gobierno, la relación entre propiedad y gestión o los principios que deberán orientar futuros procesos sucesorios.
Del mismo modo, la definición anticipada de criterios objetivos para la incorporación de familiares a la empresa, para su promoción o para el acceso a posiciones de liderazgo permite reducir significativamente el riesgo de que decisiones empresariales legítimas sean percibidas como agravios personales.
En definitiva, estas herramientas no eliminan necesariamente los desacuerdos. Lo que consiguen es algo mucho más importante: impedir que esos desacuerdos terminen poniendo en riesgo la continuidad del proyecto empresarial.
Mucho más que un problema de sucesión
Muchos conflictos sucesorios no son realmente conflictos sucesorios. O, al menos, no exclusivamente.
La discusión sobre quién debe liderar la compañía en el futuro suele actuar como catalizador de cuestiones mucho más profundas que llevan años latentes dentro de la empresa familiar.
Cuando el debate sucesorio se vuelve especialmente complejo, rara vez gira únicamente alrededor de una persona o de una decisión concreta. Lo habitual es que termine poniendo de manifiesto interrogantes que afectan a la propia estructura de gobierno de la compañía: quién participa en la toma de decisiones, cómo se articula la relación entre propiedad y gestión, qué papel corresponde a las distintas ramas familiares o qué mecanismos existen para canalizar desacuerdos sin trasladarlos al funcionamiento ordinario de la empresa.
Por esa razón, abordar estas situaciones exclusivamente desde la perspectiva del relevo generacional suele resultar insuficiente.
En muchos casos, la sucesión no constituye el problema principal. Constituye el momento en que afloran carencias acumuladas durante años en materia de gobierno corporativo y gobierno familiar.
Y es precisamente ahí donde el asesoramiento especializado adquiere un valor diferencial. No únicamente para planificar el relevo o documentar acuerdos, sino para ayudar a las familias empresarias a construir estructuras de gobierno capaces de ordenar la relación entre familia, propiedad y empresa, reduciendo el riesgo de que tensiones inevitables terminen convirtiéndose en conflictos societarios.
Porque las sucesiones mejor gestionadas no son necesariamente aquellas en las que existe consenso sobre quién debe liderar la compañía, sino aquellas en las que la organización dispone de mecanismos suficientemente sólidos para gestionar los desacuerdos cuando ese consenso no existe.
Litigación y Arbitraje
