Un momento óptimo para la planificación financiera, a futuro, de las empresas familiares

Fuente: Google

Parece ser que las empresas familiares han empezado 2015 con buen pie. Así lo revelan, por lo menos, las distintas noticias sobre las mismas que han aparecido en los medios de comunicación durante los primeros compases de este nuevo año. Especialmente destacable es que un 46% de dichas empresas haya aumentado sus plantillas, lo cual ha tenido sin duda un impacto positivo en el mercado de trabajo, como digno de mención es también que un 56% haya aumentado su facturación durante el último trimestre de 2014, en un dato que supone duplicar el crecimiento registrado durante el mismo periodo en el ejercicio anterior. No debe extrañar que, con estos buenos indicadores como carta de presentación, ocho de cada diez empresas familiares no tengan ningún problema en este momento para acceder a la financiación que precisan para desarrollar su negocio, siendo especialmente significativo que esta capacidad de acceso a la financiación suponga un cambio de escenario respecto a los últimos años, en que les había sido especialmente difícil (o gravoso) obtenerlo.

                Las especificidades que este tipo de empresas presentan son de sobras conocidas, tanto en aquello que puede representarles mayores problemas (como las dificultades a la hora de abordar sus procesos de sucesión) como, también, en aquello que las hace más fuertes (como la especial implicación de sus miembros o la prudencia en su gestión). En atención a dichas especificidades, resulta lógico ahora que las empresas familiares sean las primeras en percibir los signos de recuperación de nuestra economía, del mismo modo que resultaron también las más castigadas en los momentos más duros de la crisis. Y todo ello encuentra buena parte de su explicación en su modelo de gestión financiera. Un modelo que es justo ahora, cuando las cosas parece que van bien, cuando se debe analizar en mayor profundidad, aprovechando la tranquilidad que brinda disponer de un buen acceso al mercado del crédito.

                Tradicionalmente, las empresas familiares se han financiado mediante los recursos internos que eran capaces de generar por sí mismas: por un lado, con los ahorros de su fundador o de los demás miembros de la familia; por el otro, con los beneficios que se reinvertían en el negocio en lugar de proceder a su reparto. En ambos casos, por tanto, mediante el compromiso –y hasta cierto punto el sacrificio- de los socios familiares. Sin embargo, aun cuando esas fuentes de financiación interna se han mantenido, la propia evolución del tráfico mercantil hace hoy prácticamente impensable renunciar a las fuentes externas, como pueden ser los préstamos o créditos bancarios, el aplazamiento de pago que concedan los proveedores (con los límites de la Ley de medidas contra la morosidad en las operaciones comerciales) o el acceso de terceros al capital social, con la correspondiente aportación que éstos realizarían.

                Estas fuentes de financiación, que son en líneas generales las mismas a las que puede acceder cualquier otra compañía, plantean sus particularidades en el seno de una empresa familiar, razón por la cual es precisa una planificación –no sólo en los aspectos económicos- mucho más elaborada, sobre todo en el último de los casos: teniendo las empresas familiares una inherente vocación de mantenerse como tales, las aportaciones de terceros que entren en su capital social acostumbrarán a ser la última vía a la que recurrirán, precisamente para evitar que la entrada de personas nuevas, ajenas a la familia, pueda poner en riesgo el mantenimiento de su identidad. Pero existen soluciones para poder obtener financiación también por esa vía sin que ello implique necesariamente poner en riesgo el carácter familiar de la empresa.

                Una primera opción puede ser la emisión de acciones o participaciones sin derecho de voto. Se conseguirá con ello que esos terceros que, interesados en participar en la compañía, concurran a eventuales ampliaciones de capital, puedan ser cotitulares de la empresa pero no puedan tomar decisiones en la misma, ya que no podrán votar en su junta general. De este modo, aun cuando la propiedad de la empresa ya no corresponda plenamente a la familia, sí que seguirá manteniendo ésta su control de manera exclusiva. La contrapartida será de carácter económico, por cuanto esos títulos sin derecho de voto se ven compensados con el derecho a percibir un dividendo mínimo específico, adicional y cumulativo a los eventuales dividendos ordinarios. Un dividendo que deberán percibir incluso si no hubiera beneficios, en cuyo caso se les tendrá que abonar en el plazo máximo de cinco años, tiempo éste durante el cual sí podrán tener derecho de voto.

                Como se observa, el capital sin derecho de voto exige a la empresa familiar determinados compromisos y la sitúa frente a ciertos riesgos, como el de que este capital pueda, ante la falta de pago del dividendo mínimo, influir en la toma decisiones en la compañía, quizás incluso de manera determinante, en función de los equilibrios existentes en la junta. En cualquier caso, resulta una vía interesante para obtener financiación sin tener que perder por ello, al menos a priori, el control de la gestión de la empresa.

                Una segunda opción es recurrir al capital riesgo, que por su propia idiosincrasia puede encajar bien con las necesidades financieras puntuales de la compañía. Por el carácter de inversión temporal que le es propio, su entrada en el capital de la empresa vendrá ya con una fecha de caducidad prevista, por lo que no cabe pensar que pueda influir en la toma de decisiones en el medio-largo plazo. Sobre todo cuando, presumiblemente, habrá tenido interés en invertir en la empresa familiar porque entiende que ésta, con su modelo de gestión particular, es capaz de ofrecer unos buenos resultados y, por ello, puede aplicar la máxima de no introducir modificaciones en aquello que funciona razonablemente bien.

                Una tercera opción es el establecimiento de acuerdos privados entre los socios familiares que se comprometan, constituyendo para ello los oportunos sindicatos de voto (preferiblemente en el marco más amplio de un protocolo familiar), a manifestarse siempre en un determinado sentido en la junta general, asegurando con ello que el criterio que se imponga en la misma sea siempre el de la familia, por más que los terceros que han accedido a su capital puedan votar en sentido contrario. Algo que requiere, obviamente, que todos los socios familiares obedezcan el compromiso asumido mediante el sindicato de voto y, también, que las reglas estatutarias de la sociedad y la proporción de los terceros en el capital permitan asegurar una mayoría aritméticamente suficiente para mantener ese control.

                Teniendo en cuenta las noticias positivas en cuanto al acceso de las empresas familiares a la financiación bancaria, puede ser ésta una opción preferente en este momento. Sobre todo en la medida en que se puedan negociar unas buenas condiciones no sólo respecto al coste de la financiación sino, de manera muy especial, respecto a las garantías que se deban prestar, principalmente cuando éstas excedan de la esfera de la propia empresa y se proyecten sobre el patrimonio de sus socios familiares. Con todo, consideramos interesante aprovechar la coyuntura positiva para prever alternativas que puedan ser aplicadas en otras situaciones menos favorables. La planificación financiera tendrá mayores posibilidades de éxito cuando mayor tranquilidad haya existido en su elaboración, cosa que no ocurrirá cuando haya sobre la mesa necesidades acuciantes y un número muy limitado de alternativas para hacerles frente.

                Por eso mismo, seguramente sea ahora el mejor momento para que cada empresa familiar analice, con la suficiente calma y sin urgencias perentorias, qué beneficios le podría reportar acudir a vías que, hasta el momento, quizás no se había planteado utilizar. Y sobre todo, es ahora un buen momento para establecer los mecanismos legales y organizativos (elaboración de un protocolo familiar, adaptación de los estatutos sociales, constitución de un sindicato de voto, etc.) para que, cuando le sea preciso o conveniente echar mano de ellos, los tenga ya totalmente asimilados y operativos.

Antonio Valmaña Cabanes
Dpto. Mercantil Ceca Magán Abogados Barcelona

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