Cómo mantener el equilibrio entre miembros inversores y gestores de la empresa familiar

En toda empresa familiar ocurre, antes o después, un debate entre los miembros que participan en el capital social, normalmente tras la desaparición de la primera generación. ¿Deben obtener el mismo rendimiento los miembros de la familia que no participen activamente en la gestión de la empresa familiar? Y una segunda relacionada con la anterior: ¿deben todos los miembros de la familia tener acceso a las funciones ejecutivas en la empresa familiar?

La forma correcta de afrontar este foco de conflictos en la empresa familiar pasa por distinguir dos conceptos relacionados con la empresa familiar: la noción “propiedad” y “gestión”.

En la primera acepción, la empresa o grupo familiar se convierte en un valor refugio y un activo que puede ayudar a sus miembros a salir de cualquier contratiempo económico, proporcionándoles una vía más o menos segura de ingresos, con independencia de su implicación en la empresa familiar.

Así, mientras todos los herederos pueden tener una participación idéntica en el capital social que les aporte unos dividendos homogéneos, se respeta la habitual voluntad de “par conditio” que los padres establecen en sus disposiciones testamentarias respecto de sus hijos. Pero no es menos importante reseñar que sin una buena gestión de la empresa familiar que garantice su continuidad, no habrá ningún dividendo que repartir.

Por otro lado, aquellos miembros que desarrollen funciones de gestión, entendidas por la participación en la administración y toma de decisiones de la empresa familiar, deben percibir una retribución por su desempeño al margen de la condición de socio/accionista. Todo ello responde a una fácil premisa que suele generar bastantes conflictos familiares: si no se realizaran esas funciones en la empresa familiar, deberían ser contratadas por profesionales externos a la familia y retribuidas a un precio de mercado.

Por ello vamos a intentar aportar algunas soluciones habituales que todo Protocolo Familiar debe considerar respecto a la retribución de los miembros familiares, que eviten generar conflicto y clarifiquen las reglas en la empresa familiar, más allá de la generación que recibe los esfuerzos y beneficios de sus predecesores.

Para cumplir con la primera condición que establecíamos acerca del concepto de propiedad, debe implementarse un sistema de acceso a la financiación blanda por parte de aquellos miembros de la empresa familiar interesados, que garanticen la obtención de préstamos/líneas de crédito, sin distorsionar la labor de los miembros gestores, que evite al miembro de la familia que se vea abocado a una venta liquidativa de su participación, para atender sus necesidades de financiación.

De igual forma, la manera más igualitaria de establecer las vías de entrada para trabajar o participar de la gestión de la empresa familiar, es asignar un programa de formación mínima académica y profesional, adaptado al rol que vaya a desempeñarse que puede implicar: desde obtener una acreditación académica mínima, pasar por los distintos centros de trabajo de la empresa familiar, por sus diferentes departamentos para conocer en profundidad la empresa; o incluso forzar un internship internacional o en alguna empresa externa al grupo familiar que pueda enriquecer los procedimientos y la fórmula de trabajo del miembro de la familia para complementar su formación previa a la toma de un rol determinado en la empresa familiar.

Como complemento de lo anterior, otra vía para evitar un conflicto habitual en la empresa familiar suele girar en torno a las reglas de acceso de familiares directos y políticos a la misma. Esto es para asegurar que la retribución que estos perciban por las funciones que desempeñen en la empresa, se adapte a la misma escala retributiva que esté implementada en la empresa familiar para el resto de empleados que desarrollen esas mismas tareas. De este modo, se evita caer en conductas que conlleven cierto nepotismo que dañe la imagen y los valores de la empresa familiar con sus trabajadores y con el resto de operadores económicos.

Gestión de la empresa familiar: órganos de gobierno y asamblea familiar

En cuanto a la gestión de la empresa familiar, como ya hemos comentado en anteriores artículos, se debería implementar un órgano de gobierno colegiado que asigne un rol preponderante a aquellos miembros de la familia que mejor conozcan la realidad de la empresa, así como dar entrada a profesionales independientes ajenos a la familia con una formación y experiencia previa contrastada en el gobierno corporativo. Estos profesionales deben tener al menos voz, con o sin voto en el seno de esos órganos, para que se puedan percibir las áreas de mejora y adaptación a mercado, corrigiendo deficiencias e introduciendo mejoras que fomenten un buen gobierno corporativo y una mejora de la productividad en la empresa familiar.

Igualmente, es importante dar la oportunidad para que todos los miembros familiares puedan conocer los valores empresariales que se han ido formando por anteriores generaciones y se puedan transmitir bien, de generación en generación.

Habitualmente, se suele prever en todo Protocolo Familiar la difusión de esta cultura empresarial a través de distintas actividades y actos de ocio familiar controlados por un órgano superior en toda empresa familiar, esto es, la Asamblea Familiar. Esta cuenta con la participación de los miembros más experimentados de la familia, así como de los miembros que participan en las funciones de la empresa familiar para la correcta transmisión de esos valores a las generaciones más jóvenes.

Por todo ello, recomendamos que antes de que se produzca la sucesión empresarial o el relevo en la gestión con la entrada de una nueva generación, se prevean y regulen todas las situaciones que puedan comprometer el futuro de la empresa familiar, con la adopción de un completo Protocolo Familiar elaborado por asesores legales especializados en esta materia, que se adapte a la realidad de la empresa familiar y se implemente de forma adecuada, así como que contenga los procedimientos para su revisión que evite aquellas ineficiencias o que integre los intereses de la generación entrante, para que la comprometa a su cumplimiento y consiga la continuidad de la empresa familiar. Contacte con nuestros abogados especializados aquí.

Jesús Rubiño – Grupo Empresa Familiar

Área mercantil

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